Alexander Andrade

Como Microsoft venció la burocracia con Agile

Como Microsoft venció la burocracia con Agile

Microsoft tiene ingresos en rápido aumento y hoy (23-ago-2019) volvió a ser la empresa más valiosa del planeta, con un valor de más de un billón de dólares.

En 2004, nunca se hubiera predicho esto. En ese momento, Microsoft era muy burocrática, y esto causa problemas en todas las empresas. Pero Microsoft era peor: era imposible tomar decisiones desde un laberinto de silos y capas que recordaban a El castillo de Kafka.

Traducción libre de: How Microsoft Vanquished Bureaucracy With Agile por Steve Denning para Forbes.

¿Qué pueden aprender otras grandes y antiguas empresas del escape de Microsoft del estrangulamiento burocrático?

Según The Economist [1], la razón del cambio de Microsoft es que Satya Nadella, el CEO desde 2014, tomó las decisiones audaces de un líder heroico. Optó por no confiar en el negocio existente (Windows) y eligió no ser “codicioso”.

Sin embargo, la lección más importante para la mayoría de las corporaciones no es tanto las decisiones individuales de un líder heroico, sino más bien cómo Microsoft, como organización, superó la enfermedad de la burocracia. Para cuando Nadella se convirtió en CEO, Microsoft ya había abrazado el agilizo y estaba listo para implementar sus decisiones audaces.

CEO de Microsoft, Satya Nadella AP Photo / Mary Altaffer

Las decisiones del líder heroico

Según The Economist [1], el triunfo de Microsoft radica en las decisiones tomadas por Satya Nadella:

“Microsoft se perdió las redes sociales y los teléfonos inteligentes debido a su obsesión con Windows, el sistema operativo que era su principal generador de dinero. Uno de los actos más importantes de Nadella después de tomar el timón fue quitar la prioridad de Windows. Lo que es más importante, también apostó mucho en la «nube», justo cuando las empresas comenzaron a sentirse cómodas con el alquiler de la potencia informática».

En segundo lugar, Nadella se alejó de la “codicia”:

“Nadella ha cambiado la cultura de Microsoft, así como su enfoque tecnológico. El culto a Windows ordenó que los clientes y socios fueran exprimidos y que sus rivales fueran acosados, a menudo por medios cuestionables, lo que condujo al enfrentamiento antimonopolio … [En cambio] debían trabajar con los reguladores en lugar de intentar burlarlos o abrumarlos ”.

Romper con la burocracia: el viaje ágil de Microsoft

Las decisiones audaces que tomó Nadella fueron buenas decisiones, pero habrían tenido poco efecto si Microsoft no hubiera estado listo para implementarlas. Un proceso de transformación ágil había estado en marcha durante algunos años [2].

El viaje ágil de Microsoft. Imagen: Steve Denning

Así, en 2008, un desarrollador (Aaron Bjork) había comenzado a experimentar con Agile con su equipo. Aproximadamente un año después, varios equipos comenzaron a implementar Scrum, y había otros focos de Agile en varios lugares.

En 2010, el equipo de Visual Studio Online y el Team Foundation Server decidieron «volverse ágiles» [3], con todos sus equipos operando con prácticas ágiles, todo en la misma cadencia. Basado en el éxito de estos esfuerzos, en julio de 2011, el vicepresidente corporativo Brian Harry anunció públicamente en su blog el compromiso con Agile [4].

A finales de 2011, toda la División de Desarrolladores, de la cual Satya Nadella era el director, eligió «volverse ágiles”.

Mientras que el resto de Microsoft continuó principalmente de manera tradicional, los varios miles de empleados de la División de Desarrolladores implementaron activamente su trabajo de manera ágil. Para 2014, las preguntas de otras unidades dentro de Microsoft eran menos sobre “¿por qué necesitamos hacer Agile?” y mas sobre “¿Cómo hacemos para tener lo que ellos están logrando?”. En efecto, la ascensión de Nadella a CEO en 2014 no está relacionada con el éxito de Ágil en la División de Desarrolladores. Su nominación fue una combinación del tipo de gestión por la que era conocido y sus capacidades individuales.

Durante diez años, el viaje ágil comenzó con un equipo, luego tres equipos, luego 25 equipos, luego muchos equipos, y luego, después de aproximadamente 7 años, el nuevo CEO lo abrazó, y se extendió por toda la empresa y se convirtió en parte de la cultura.

Como resultado, cuando Nadella se convirtió en CEO, Microsoft ya había sentado las bases para una transformación ágil. Cuando las empresas del SD Learning Consortiumrealizaron en 2015 una visita a las instalaciones de Microsoft, esta ya no se parecía a un buque acorazado gigante que era fuerte y poderoso, pero lento para maniobrar y no siempre amigable con el cliente. Se parecía más a una flotilla de lanchas rápidas que operaban y maniobraban de manera orquestada.

En 2015, Microsoft ya se parecía a una flotilla de lanchas rápidas: Imagen Tertius Pickard: Getty CREATIVE COMMONS

Cabe destacar varias características del viaje de Microsoft:

¿Pueden las grandes corporaciones pasar a ser ágiles?

En una burocracia, «la estrategia se establece en la parte superior», como explica a menudo Gary Hamel[5]. “El poder gotea. Los grandes líderes nombran a los pequeños líderes. Las personas compiten por la promoción. La compensación se correlaciona con el rango. Se asignan tareas. Los gerentes evalúan el desempeño. Las reglas circunscriben estrictamente la discreción».

Los principios ágiles son lo opuesto. A las personas les va mejor cuando lo que hacen es al servicio de los demás. Cuando pueden trabajar en algo que vale la pena con otros que aman hacer lo mismo, el grupo tiende a mejorar. Al trabajar en ciclos cortos, todos pueden ver el resultado de lo que se está haciendo. Cuando las comunicaciones son interactivas y todos están abiertos sobre lo que está sucediendo, los problemas se resuelven. La innovación ocurre. Los clientes se sorprenden al descubrir que incluso los deseos no expresados se están cumpliendo. El trabajo se vuelve divertido. Si bien ninguna organización es la encarnación perfecta de estos principios, pero son muchos los que ahora están en un viaje para llegar allí.

Las burocracias, con sus fuerzas de trabajo desconectadas a las que se les dice qué hacer, son estructuralmente incapaces de cumplir con los requisitos del mercado actual: entregan continuamente valor instantáneo, íntimo y sin fricción a escala. Tienden a pasar su tiempo defendiendo el status quo y protegiendo sus negocios existentes. Caen en las trampas del valor para el accionista a corto plazo, la recompra de acciones, la economía orientada a los costos y la estrategia retrospectiva. En esas empresas, la gente no viene a trabajar por amor a lo que hacen.

Hoy en día, todavía hay muchas más corporaciones públicas que operan en el modo burocrático que en el modo posburocrático. Y hay muchas más personas en todos los niveles de la sociedad que siguen creyendo, apoyando y promoviendo el modo tradicional que el emergente.

Pero la escena está cambiando. Como se reconoció en el anuncio de esta semana de la Mesa Redonda de Negocios [6], el propósito de una empresa no es, como lo consideran los gerentes tradicionales, hacer dinero para la empresa y maximizar el valor para los accionistas. Ganar dinero es el resultado, no el objetivo de las actividades de una empresa.

Con el tiempo, ejemplos como el de Microsoft están llevando a los altos ejecutivos a reconocer la necesidad de que sus organizaciones mejoren su juego para hacer frente a un cambio rápido masivo. Como resultado, la pregunta cambia de «¿Por qué tenemos que cambiar?» a «¿Cómo hacemos para tener lo que ellos están logrando?”

Referencias

Author: Alexander Andrade

Ingeniero de Sistemas, MBA y Especialista en Gerencia de Proyectos Tel: +57-317-241-5118
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